魏岚 中船重工第七一六研究所 KMer
2009年毕业后入职七一六所从事研发工作7年，而后转入知识管理岗位，在3年内与同事一起通过挖需求、搭框架、建平台、理知识，逐步将七一六所的知识管理打造成集团前列。
目前主要负责单位的知识管理运营工作，包括知识体系构建、知识内容的运营、制度与标准的建设以及日常活动策划等。
内部的知识管理系统与外部智库服务平台均已上线，其中内部知识管理系统自发布以来，梳理精华知识5000多份，注册用户达到1435名，单月访问量突破4000次，单份知识的最高阅读量达到168次。微信端智库服务方面在2018年4月发布以来，截至目前微信公众号注册783人，共采集国防科技动态18325篇，知识下载功能发布不到三个月，下载篇数已达6524篇，极大地提高了外部知识查阅、下载时间效率,有效地促进科技发展与创新。七一六所知识管理工作得到了集团的高度认可，建设成果获得所内外多个奖项，吸引了十多家单位来所调研和学习。
主动转岗，勇于接受挑战
婷婷：研究生毕业后进入中船重工第七一六研究所，当时的主要工作是什么？
魏岚：当时在研发岗位，做科研项目的研究，兼顾一些软件开发，再做一些产品的质量保证工作。
婷婷：是什么原因让你从技术转到知识管理岗位呢？
魏岚：七一六所隶属于中国船舶重工集团公司，在2016年集团提出要做知识管理，我所是试点单位之一。当时所里就设立了知识管理的领导岗位，立了课题，招聘人员。刚好我认识的一个同事去竞聘，我跟她关系特别好，以前经常会有业务合作。知道她成功竞聘新岗位，替她开心，就去恭喜她，没想到聊着聊着，她就问我“你想不想一起做？” 我当时愣了，不知道这是什么工作，她就跟我说做知识管理很有意义，你现在可能是完成一个产品或一个项目，但是如果做这个，能让许多人的工作效率提升，能够支撑更多产品的研发。
我就感觉工作价值更大，正好我也比较喜欢去尝试一些新东西，这对我来说也是一种新的挑战，一拍即合，就加入了知识管理团队。
婷婷：可以说说咱们716所具体是怎么开展知识管理工作的么？
魏岚：组建团队之后，我们首先要解决的就是为什么要做知识管理？要达到什么目标？要怎么才能达成这个目标。所以刚开始找了一家专业的咨询公司带着我们一起做。前期主要通过问卷调研、访谈的方式开展知识管理的现状评估及需求调研。当时走访了各个部门，访谈对象包括所领导、部门高层领导、中层干部、基层员工等等。调研访谈结束后，咨询公司和我们知识管理团队一起讨论分析，并得出我所六个方面的不足：
知识存放分散，查找难，缺乏知识沉淀机制；
项目经验，专家经验缺乏沉淀机制；
所级层面、部门之间、项目之间分享不够；
知识与工作结合度不够；
缺乏知识评估的机制；
部门之间的知识管理现状差异大。
针对六大问题并结合所内员工对知识管理的需求，我们分析讨论得出要从文化、管理、技术三个方面着手开展知识管理建设，最后做五年的规划蓝图及实施路径，主要将知识管理建设分为三大阶段。
第一阶段：知识资产化+试点专业项目支撑，实现知识连接互通，助协作与分享
第二阶段：知识场景化+研发业务深化支撑，实现研发专项深化，提效率与质量
第三阶段：知识一体化+业务价值链全面贯通，实现全面深化融合，促创新与发展
建立知识体系，梳理有用知识
婷婷：那么在第一阶段你们都做了哪些事儿？
魏岚：第一阶段我们主要开展了知识管理文化理念的导入、内部知识管理系统的建设、知识体系建设、试点部门知识内容梳理、知识管理制度建设等等。
理念导入很重要，我们主要开展了全方位分层次的培训，加深领导及员工对知识管理的认识。同时通过通讯专栏、知识管理月报、知识管理专辑、知识管理宣传视频等多种形式开展知识管理的文化宣传，让员工进一步了解知识管理，为全面推广知识管理工作奠定基础。
在系统建设方面，我们首先做的是系统规划。当时咨询公司建议我们建立一个全所的资产库，以及知识分享层面的机制等，最终落地到知识管理平台，要建设哪些模块来支撑知识管理的发展，例如：建设知识库、建立知识评价机制、建立员工培训学习库、建立员工分享交流的渠道、专家网络等等。为了开发好系统，项目组去了很多单位调研知识管理系统，花了接近2个多月的时间，最终才把系统方案敲定。之后花了半年的时间开发系统，并上线试运行。
婷婷：我们都知道知识管理落地到平台之前，一定要先做好知识体系的设计，可以说一说咱们是怎么建立知识体系的？
魏岚：知识管理是一门“实践”的学科，需因地制宜。所以在开展知识体系建设工作时，我们先分析了我所的具体业务情况，从顶层框架开始做，最开始搭建通用维度的知识库，从内部、外部、支撑员工学习和企业发展等角度，将知识库分为战略文化库、业务知识库、制度标准库、经验案例库、创新成果库、外部信息库、培训学习库。内部每个库会有很多子库，子库会根据知识涉及的范围不断修正。
顶层框架做完之后，我们开始做试点部门知识体系。最开始是咨询公司给我们提供模板，下发到试点部门进行收集。但是因为没有适应我所的方法论，各业务部门也很难分辨，所以收集上来的内容五花八门，没办法用。
后来我们研究了很多企业的实例，例如汽车行业、销售行业、房地产、金融等，再结合科研院所的特点，定下来两个维度，包括专业维度和技术维度。
因为我们团队都是从研发部门出来的，对所的业务比较熟，然后依据我们的研究再结合知识管理的方法论，写了一个方案来指导业务部门去构建知识体系分类，包括从专业、技术层面如何构建知识体系，如何围绕核心业务开展知识资源的分类，每个类别具体的内容及涵义都定义清楚，试点部门终于理解了，从那时候开始重新分的知识体系就很好。
到目前为止，我们的知识体系构建方法一直在用，并不断完善，包括知识资源类型的补充、定义的修改、知识范围的变化等等，但是顶层框架一直没变过，总体来说，上通下达，上面的领导也认可，下面的员工也能理解。
婷婷：嗯嗯，实用才是硬道理～那么平台上线后，对于知识的上传及质量把控是怎么做的呢？
魏岚：因为从零开始，所以初期我们主要开展显性知识的梳理，在具体做的时候一开始我们纠结于知识库是不是文档库，后来经过大量案例的研究，我们将显性知识界定为文档库里的精华，需要去整理提炼，需要满足员工的知识需求，具体开展时主要围绕我们的核心业务按照不同的主题进行收集整理，而且要经过专家的评审和认可，严格的把关质量，在每条知识上线的时候，还要经过专家审批流程才可以最终入库。知识的质量很重要，所以我们评审确认的环节会比较多，因为当库里的知识质量很差，那就是误导，如果质量很好，那才是一种有价值的引导。
婷婷：是的，对于大批量的原始数据（知识）你们是怎么处理的呢？
魏岚：每个部门的原始数据是由各部门的人员自己整理并经过层层把关后由员工自己上传。我们规定每个专业的核心知识是什么，同时又把知识分成13大类，分别为基础理论与方法、标准制度、共用模型、最佳实践、经验教训、可重用软件、故障案例、最新发展等，并对每一类知识进行了详细的界定，然后把这个方案给到员工，让他们依据方案梳理专业知识，这是第一轮梳理。
后来做完之后发现效果还可以，因为我们的知识定位是一定要好用，顶用，所以当员工做的时候，在最熟悉的业务领域中自然会挑他们认为好，有价值的。
婷婷：这些事应该都离不开员工的配合，你们是怎么让大家在繁忙的工作中开展知识管理工作的呢？
魏岚：都说知识管理是一把手工程，在初期知识管理效果还未显现的时候，如果不把它当成重要的任务去推，没有人愿意花时间去整理提炼。所以知识管理的核心，就是领导层的支持。我们也是因为高层领导很重视，所以才能持续的去推。但越往后做，员工逐渐发现知识管理的价值，就越来越愿意主动去做了。
婷婷：所以说咱们领导层还是比较给力的对吧？
魏岚：对，是很给力。第一轮做完后，我们复盘也发现了一些问题，比如对所来说科研技术及模型很重要，但很多部门却没梳理或梳理的很少，重要的都没梳理出来，后来通过反思分析发现我们缺乏一个顶层的知识策划，正如吴博（吴庆海 博士）所说，知识体系的构建，一定要从战略层面去引导，整个企业的发展战略是什么？业务与技术朝哪发展？
这些就是引领知识梳理的灯塔，具体落地的时候肯定要做知识策划，在顶层上分析清楚企业的能力短板跟优势，短板怎么补齐，优势又怎么发扬？然后制定能力提升计划，围绕能力提升计划去梳理知识，这才是核心。这样做知识梳理的目标就有了，而不是仅仅往知识库目录里上传内容就完事。另外知识与业务结合也很重要。
在第二阶段工作开展时，我们在试点的基础上向全所推广实施知识管理，重点以业务价值为导向进行全所核心业务的知识梳理，同时开始构建知识场景化的应用。
具体开展时，我们首先优化了知识梳理的过程，开展知识策划工作，从顶层搞清楚，我们为什么要梳理知识内容，梳理哪些内容，怎么去梳理。后来我们跟业务部门员工聊天，大部分员工都认为顶层策划很有必要，能够让大家一开始就知道怎么梳理，因为我们在开展知识梳理时，不可能邀请到很多人去参加培训，一般在工作布置的时候，都是主要负责人来，但是主要负责人来了之后，他就交给下面的人去干活，所以执行的人不理解，领导说你把这个知识梳理一下，他就凭直观理解，优选提炼个人知识，至于知识对于组织能力提升是否有帮助，是否考虑全面、是否能够形成体系等等没有概念。有了策划方案后，员工梳理的时候就会知道知识梳理的重点如支撑企业发展的核心业务、核心技术、核心产品，员工要围绕这些去梳理，就有针对性，但是原先是没有的，这是一个很大的改变。
还有就是我们会邀请所里的专家对各部门的顶层知识策划进行评审把关，我们的专家都是对这些内容非常了解的前沿专家，经过开会讨论，就会发现有些技术为什么没有纳入？有些产品是否该纳入？相当于在外围又助力各部门把这件事情做好。
婷婷：这个方法真的很好，其实很多企业在做知识梳理的时候都会遇到同样的问题，开会和执行的不是一拨人，所以收集上来的效果可想而知，像你们这种先统一认知，然后给出标准，让大家知道要做什么，最后再借助专家的力量查缺补漏。厉害～
魏岚：这就是顶层策划的一个方法。这也是学吴博的，哈哈～
内外兼修，打造系统平台
实现人、知识、业务的快速互联
婷婷：平台上线到目前为止，大家反馈比较好的功能是什么？
魏岚：总体上知识地图与知识专辑用的比较好，然后就是知识库。另外一个特色就是在系统任何一个模块，只要是姓名都可以点击。比如说你在知识库、互动问答、维基百科等等功能页面看到一份知识，上面有作者名字，你点击就会直接到达他的个人主页。就是把人和知识互联起来了，因为你可能有时候不是找人，而是看到某个知识或者文章，你认为他擅长，想与他当面沟通，想看看作者的其他创作，这个时候通过这种方式员工就能非常方便地找到人，找到知识。
婷婷：感觉这个功能真的很不错，能够产生连接。
魏岚：另外，我们开发了word插件，这个插件能够将word与知识库进行自动的互联。通过word工具集成，员工可以不用打开知识管理平台就能直接搜索到相关的标准、模板，样例等，同时员工如果认为有价值的文档也能一键上传，实现了人与知识的快速连接，对于员工提升文档的创作效率帮助非常大。
婷婷：作为涉密单位，咱们的权限是怎么考量的呢？
魏岚：我们的权限特别复杂，员工分很多密级，知识也有很多密级。所以在系统层面我们建立了非常复杂的知识权限体系，主要将人的密级、知识的密级、知识公开范围三者结合起来，从多个维度去约束，审核通过后才能发布。后来很多企业，尤其科研院所，到我们所调研的时候，经常会问密级怎么处理？好在我们权限处理的方式目前运行顺畅，感觉还不错。
婷婷：据了解咱们内外网是物理隔离，那你们需要外部资料怎么办呢？
魏岚：是的，因为我们的工作网是不跟互联网接触的，在第一阶段我们重点建设的是内部知识管理系统，到第二阶段时，我们将知识管理拓展到外部知识资源的获取及利用，在外网部署了智库服务平台，为所内员工提供知识发现、专家智库等服务，主要关注我所相关专业领域的情报获取及统计分析，员工可通过PC、平板、手机等终端及时获取知识服务，极大提高了外部知识查阅、下载的时间效率。发布不到三个月的时间，全所80%以上的科研员工都上线注册使用，所以当你有好的产品，根本不用担心大家不用。
婷婷：智库服务平台相比以前有什么特色么？
魏岚：首先是便捷，因为用手机就OK了，可以随时随地查询导入资料，还拓展了工作时间，例如有很多人下班回家晚上去登陆公众号查阅资料或者下载学习前沿技术。
另外，对外网查询的知识，平台提供知识图谱的统计分析功能，将学科研究历史与趋势、知识服务研究热点、特定知识种类的主题关键词、学者群的影响力与研究方向、研究机构的研究历史与趋势等多维数据进行可视化分析及展示，比如他想找机器学习技术，平台会把机器学习相关领域的研究趋势、关联知识、相关学者、相关机构、成果及引用量等一系列统计数据展现给员工， 所以大家用起来很方便。以前我们要做科研的时候，需要自己去找很多的资料，人工分析各项技术的综合情况，但现在科研人员就省了很多事情，他可以在统计数据基础上做更多的决策分析工作，节省了大量的原始数据收集统计分析的过程，而且效率更高，看的也更全面，这对科研人员来说具有很大的价值，这个也是我们做的比较成功的一项。
打造全生命周期知识场景化应用，促进业务过程持续改进
婷婷：第二阶段除了前面提到的知识体系梳理的优化、外部智库服务平台的上线，还做了哪些你认为非常不错的事儿（工作）？
魏岚：还有知识与科研业务融合方面，主要以“项目+流程+知识”的方式，建立了科研生产过程全生命周期知识管理模式，围绕业务流程中的关键活动，利用知识地图、知识专辑等形式科学展现业务全生命周期知识链条，快速提升员工学习和创新能力。同时将科研流程固化到业务平台，将知识与业务场景进行深度融合，建立常态化知识沉淀机制，实现知识的智能获取与推送，使业务运作过程的最佳实践及经验得以有效积累，促进业务管理过程持续改进，实现了内部管理运作的成本优化和效率提升。
如构建项目研制流程知识地图，首先将该业务的三条核心业务流程理清，同时梳理了基于40多个标准的136个核心业务节点，综合考虑跨部门协作重要性、对项目质量、进度等因素的考虑，并经过专家评审后，识别出了核心业务环节。通过业务流程知识地图的梳理，挖掘出了具体流程各节点的经验教训、最佳实践、技能诀窍、故障案例等隐形知识，并以文档化的形式予以显性化呈现，及时通过知识管理平台推送给科研人员，为提升员工的工作效率及产品质量发挥了重要作用。
另外就是知识管理系统与业务系统的集成，将知识管理系统打造成了全所知识的汇聚中心，推进知识管理系统与现有业务系统的统筹规划与深度融合，让知识能够在业务系统与知识管理系统之间无缝流转，将知识融入业务过程，避免了信息孤岛，有效实现了基于科研生产研发业务流程的知识积累、知识复用和知识传递，从而提升研发过程的智慧化能力。
三年，有感
婷婷：这三年的知识管理工作，对你来说印象最深的事情是？
魏岚：前段时间我给全所研发生产部门做了一个知识管理的培训，印象还是比较深刻的，这个培训材料我前后花了一个多月的时间，在写的过程中我经常会反思怎么传递才能更好地让员工理解知识管理的相关工作，并且顺利地开展下去，隔三差五的再去改一改。写完之后发现自己对知识管理的理解更深刻了，尤其是知识管理公式KM=（P+K）S，比如以前理解P是人，K是知识，但是现在理解P不仅仅是人，应该是知识的采集者、分享者、贡献者，K也不仅仅是知识，它涉及到知识的沉淀、知识的分享、知识的应用，S为什么在指数的位置，这是否意味着知识管理的重心应该在知识的传播与分享上，才能保障知识管理的价值呈现爆发式增长。最后就是+，以前的理解可能是工具，但是后来写完之后发现它不仅仅是个工具，应该是管理加工具，知识资产化、知识场景化以及知识生态化，无论处于哪种模式，无论你怎么去运营知识，最终发现都是为了让P与K更接近。
培训结束后，我发现对很多的内容理解更深刻了。所以实践、理论、实践、理论循环的过程会让你的认知越来越高。
婷婷：所以说除了自己听课、学习，还要有分享，因为那个时候你会去思考的更多，认识的更深刻。回顾一下，你们这三年真做了不少事呀～
魏岚：是的，我们花了很多心思。尤其是我们的领导特别认真负责，她会为了一个问题，半夜两三点微信我，会就一个细节跟你反复沟通，但是有时候又不能陷在细节里，就要拉回来。这时候团队就很重要，针对有争议的问题，我们总是会坐下来详细的讨论，甚至再出一个方案，一定要把问题想清楚再实施，因为细节不想清楚，可能会引发各种问题，尤其是实施范围比较大的时候就更得谨慎。
婷婷：在知识管理这条路上，谁是对你影响比较大的人呀？
魏岚：那自然是吴博了，从理论到实践，绝对的引路人,吴博主编的《知识+实践的秘密》系列书中的知识管理案例看了很多遍，对我们的启发特别大。另外，就是我们这个团队，一男三女的组合，这么久以来，我们都是有事商量讨论，创造了一个特别好的氛围。从来没有说因为什么事，大家会不愉快。尤其是我们的崔帅哥，所有的累活苦活都他干了，还有格格同学，做事特别细致，对人和善，是我们团队的小棉袄。
我们都是比较较真的人，问题没想清楚，我们就反反复复的讨论，尤其是在最开始实施的时候，难度特别大，都是未知数，调研了很多单位，看了很多企业案例，请教专家，然后写方案实施，有时候可能有些领导不理解，员工不理解，说我为什么要做知识管理，为什么要贡献知识？当遇到很多质疑和挑战时，我们得有足够强大的耐心跟毅力去面对质疑，还要心平气和的跟员工解释，我们的出发点是为了让组织和个人更好,慢慢地大家也就能理解了。在一起风风雨雨的经历，让我们建立了很好的友谊。
婷婷：看来你们是经历多了，也就看开了，心理素质也高了。
魏岚：是的，当你做完知识管理之后发现凡事不能太较真,就是说对别人要宽容，对自己要认真。可能自己很认真，有时候会有那种潜意识，让别人跟你一样的标准，但是你接触的人多了发现不可能，因为知识管理不是员工必须紧急要完成的任务，所以一定要包容，我们要让别人看到知识管理对企业对个人的价值，让大家在接受的前提下逐步转变观念，逐步将知识管理的思维模式融入到工作当中，培养知识管理文化。
婷婷：那你们是怎么考虑知识管理文化培养的呢？
魏岚：我认为文化就是一种习惯，我们要培养员工在工作时，能想到去查阅知识，请教专家，不仅依靠自己的能力，还能借助外围，让个人的角度更高，视野更宽，在员工工作过程中，能经常反思总结提炼，让自己的工作经验得到升华，让别人又能够分享到你的成果，最后就是放开心态，愿意去跟别人分享和交流，让个人进入一个知识循环上升的通道，我认为这才是真正知识管理要培养的个人文化，每个人都养成这种习惯，形成群体的力量，整体的知识管理文化氛围就出来了。
婷婷：我觉得这种理解很深刻。那最后总结一下咱们这三年的成长心得？
魏岚：知识管理让我们对事物的认识更加深刻，以前没做知识管理的时候视野会很窄，例如以前做研发，一个项目做完就结束了。做完知识管理后，我发现它真的可以改变一个人的思维模式，会让你在做事的时候考虑全局，考虑如何让每一次工作都能比上一次做的好，考虑让组织和员工变得更好，视野变得更开阔，人也变得更加的包容。做知识管理这三年我感觉比过往7年的工作成长得都要快。
婷婷：对，所以我觉得做的好的KMer还是愿意分享，链接别人。接下来的话，你们还有什么规划？
魏岚：现在正好即将步入第三阶段，重点考虑从研发领域延伸到上下游领域，全面实现全所整个业务价值链的一体化支撑，同时构建知识管理与科研业务过程全面深化融合的管理体系，促进技术的创新与发展。另外在知识运营方面也会更加的深入，逐步走向专业化的路线，从战略角度识别核心知识领域，并精耕细作，做深做透。最终理想化状态就是无论员工在哪个核心领域工作，都有很好的知识支撑，能够快速地站在别人的肩膀上去工作，同时又能及时得产出知识，让知识的需求与供给达到动态的平衡，具有良好的知识管理文化氛围，最终全面支撑全所核心业务工作的开展及战略目标的达成，实现智慧化院所的目标。
婷婷：这个规划挺好的。 感觉今天的我，又学习了不少。发现每次访谈我都有不同的收获。真的非常感谢大家愿意付出这个时间，跟我交流，让我学习。
魏岚：我觉得你们这个平台也挺好~
婷婷：谢谢~那我顺便打个广告「知识管理研修班·第十期」知识酿蜜术——知识萃取的方法及实践即将在北京开班啦~欢迎大家踊跃报名参加~
领导寄语
肖娟 质量安全环保部副主任： JARIKMS作为七一六所知识交流、分享和学习的平台，汇聚了全所员工的智慧，受到了大家的欢迎。从开始接触知识管理到现在的独挡一面，魏岚付出了很多心血，但也成长得特别快。希望她能够继续保持这样的状态，把我们所的知识管理工作进一步做好做实，助力七一六所不断创新发展。
公司介绍：第七一六研究所创建于1965年5月，是中国船舶重工集团有限公司所属的一个集科研、生产、经营于一体的综合性研究所。建所以来，七一六所秉持“人本、责任、团队、进取”的核心价值观，聚焦军用电子信息系统、民用电子信息、智能装备三大业务板块，致力于成为信息系统与智能装备领域国内领先、国际先进的创新型高科技集团，以电子装备增强国防，以科技产业服务社会。
匠心耕耘 不见浮华 只为初心
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