全球知名的人力资源管理领域管理大师代维·尤里奇（Dave Ulrich），于1997年提出了“HR三支柱模型”——即HR-COE（人力资源能力中心）、HR-BP（人力资源业务伙伴）和HR-SSC（人力资源共享服务中心）。
长期的实践中，我发现知识管理的组织结构设计，也完全可以借鉴同样的思路，构建“知识管理三支柱模型”——即KM-COE（知识管理能力中心）、KM-BP（知识管理业务伙伴）以及KM-SSC（知识管理共享服务中心）。
这三种不同的角色，可供企业在设计自己知识管理组织结构时参考，同时可以思考知识管理相关人才的发展，根据角色的性质、要求与不同人才的特质特长进行匹配，把合适的人放在合适的位置上，以实现个人与组织的双发展。
KM-COE知识管理能力中心
KM-COE（Centre of Excellence）是一个组织的知识管理能力中心。它代表组织知识管理专业领域的最高水平，可由精通知识管理领域的专家构成，能够从知识管理专业角度为公司及业务部门提供专业咨询与引导。
对于KM-COE，其重要的职责可以包括：
确保组织知识管理规划、架构及设计的一致性
提升公司知识管理政策、流程和方案的有效性
确保组织知识管理的专业能力
为服务对象进行知识管理赋能
为KM-BP、KM-SSC提供知识管理专业支持
术业有专攻，知识管理也是一样。组织需要有一帮人，不断提升知识管理专业领域的造诣。做为组织内部的智库或顾问，KM-COE必须不断提升自己的专业能力。
或是在知识管理的战略解码方面，或是在知识体系的架构方面，或是在知识管理流程的设计方面，或是在知识萃取及复盘引导方面，或是在知识管理评估审计方面，KM-COE必须具备相应的专业经验和能力。
当不同业务、不同用户在知识管理方面有需求的时候，他们可以寻求专业及专家的帮助，即可以求助于KM-COE。而KM-COE的人，也的确能够从知识管理专业的角度给出令人信服的专业指导建议。
同时，KM-COE的人，还需要基于自身的实践，不断进行总结和研究，探索发展知识管理领域的规律、原理以及相关专业的方法及技术。
西门子当年在实施知识管理时，在全球正式成立中央知识管理组织CKM（Corporate Knowledge Management），一定意义上就是一种KM-COE。CKM抽调了许多来自不同业务及职能的知识管理专家，他们之前就在各自的组织里进行知识管理的实践及研究，具有丰富的知识管理专业经验。
他们积极推动西门子整体的知识管理规划、导入及变革，还汇集全球知识管理的实践智慧，编撰开发了《知识管理实施指导手册》，成为内部知识管理专业人员的宝典。其中知识管理成熟度KMMM®评估、知识战略规划KSP等知名的模型、框架及方法论，都被纳入了其中。
KM-BP知识管理业务伙伴
KM-BP（Business Partner）则是公司的知识管理业务合作伙伴。它可以由业务部门甄选合适的业务人员构成，也可以由公司知识管理总部派驻人员前往业务部门，开展推动业务的知识管理实施落地。
对于KM-BP，其重要的职责可以包括：
上传下达，是总部知识管理与各业务沟通的桥梁
理解业务，识别痛点，能够有针对性地提供解决方案
为业务部门带来成功与价值
KM-BP平时需要维护总部知识管理与各业务的关系及界面，能够把总部知识管理的制定的目标策略、流程规范、行动战术等，在所辖业务部门进行推广及应用。
同时，KM-BP也能利用自身的专业素养，收集并发现业务存在的问题及需求，整理并提交给KM-COE的知识管理专家，以便能够不断迭代和升级，设计出更有效的方法、更合理的流程等，不断满足所辖业务部门的要求。
KM-BP不一定对某个知识管理专业研究很深，但特别擅长如何应用知识管理的方法与技术，与自己所辖业务场景、业务痛点进行匹配，并能提供合适的解决方案，最终为业务解决问题。
无论白猫黑猫，抓到耗子就是好猫。高水平的KM-BP，一定程度上甚至可以超越知识管理方案。只要能够解决业务问题和痛点，支撑业务成功，即便所提供的方案与知识管理专业不太相关，也是没有问题的。
我们看到，华为知识管理组织的设计中，公司知识管理部承担了KM-COE的职责。与前面KM-COE的描述一致，他们负责公司知识管理政策、流程、规则的指定，知识管理方法论的研究和赋能以及公司知识管理平台的整体建设和运营。
在华为，承担KM-BP的职责的是公司的质量与运营体系，他们负责知识管理方法的推广落地，帮助、辅导业务部门的知识管理活动开展，华为的主要业务体系均设置有专职知识管理模块，负责本业务体系的知识管理方法优化和落地推行工作。
目前华为还在各个业务线还任命了300多个知识官KO（Knowledge Officer），他们本身可能就是业务的领导，对于本业务的问题了如指掌，这可谓是最有职权的大KM-BP了。
在华为各基层业务部门还设置有领域知识Owner，赋能领域知识的看护；在各一线作战项目，设置有兼职项目知识经理，主导本项目的知识管理规划的制定及组织知识管理活动的开展。
华为公司级KM-COE、各业务体系KM-BP以及基层业务部门领域知识Owner，共同构建了知识管理组织的大网，从而实现“把支部建在连队上”的目标。
KM-SSC知识管理共享服务中心
KM-SSC（Shared Service Centre）是组织知识管理日常基础性工作的共享服务中心。它可以由信息管理IT部、情报档案部等相关部门构成，共同为用户提供标准、统一的知识管理服务。
对于KM-SSC，其重要的职责可以包括：
界定知识管理相关的服务标准
定义知识管理相关的服务流程
确保知识管理服务交付的一致性
为目标用户提供高效、高质量和成本最佳的知识管理共享服务
KM-SSC所定义的服务，要看组织对知识管理范畴的界定，可包括知识管理平台的桌面支持、软件系统运营维护、知识积分的核算及礼品兑换、文献情报等各类知识资源的查新检索等。
在许多企业里，KM-SSC所涉及的各类知识管理服务可能会被许多部门所分担，而不是由一个所谓的知识管理共享服务中心来整体打包。
例如知识管理软件系统的开发、部署及运维等服务，通常会由信息管理IT部来承担。
例如对于知识积分的核算及礼品兑换，通常会由办公室或工会等组织来承担。
例如对于外部知识资源的查新检索，通常会由情报档案部等来承担；
例如对于知识产权的申请、挖掘等，通常会由知识产权部来承担。
对于KM-SSC，其核心能力是要平衡所提供服务的质量、效率及成本。未来组织是否会成立一个专门的KM-SSC中心，关键还是要看知识管理相关服务工作量的多少和价值，甚至也不排除把这部分工作进行外包的可能性。
总 结
每家组织的规模、性质、特点都不同，在知识管理组织的投入和建设方面也不同。许多老板或管理者都会说：我们公司不大，没必要搞得那么复杂，指定一两人做知识管理工作就可以了。
对于某些专项工作这种想法或许是可行的，但是对于知识管理工作这项工作，基本上是不靠谱的。那些被寄予厚望之人，往往拼死了劲也收效甚微，无数失败的例子都深深验证了这一点。
这是为什么呢？
因为知识管理的事情，说白了最终会涉及到每一个部门、每一个员工。如果下面的人不动起来，在思想上没有被触动，不真正把知识管理当回事，是不可能成功的。
知识管理是一种变革，是一场长期挑战自我、提升救赎的战役。只有每一个人真正认识到反思、复盘、写作、分享、应用知识的快乐，这场战役才有可能胜利。
所以需要“把支部建在连队上”，需要组织的保障，需要夹携裹带，与同行的小伙伴们一起，跳出舒适区，走向更美好的自己。
如果希望一两人就能够搞定知识管理，那就想得太简单了。理想很丰满，现实很骨感，这往往只能是一厢情愿。人可以不多，但上面提及的KM-COE、KM-BP、KM-SSC这三大知识管理角色都是需要考虑的。
有了知识管理这三支柱，我们才能把能力建在组织上。有了组织的保障，我们才能让KM-COE、KM-BP、KM-SSC相互配合与促进，共同致力于借助知识管理专业的理念、方法和技术，助力组织业务的持续成功！
作者寄语｜
我将以“经营知识，激发创新，唤醒智慧”为己任，秉承“知行合一”的理念，为企业提供专业的知识管理与创新相关服务，助力企业在新经济大潮之中，实现知识转型和创新升级。
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